中國的管理諮詢業如今好不熱鬧，群雄並起，公司林立，你方唱罷，我又登場，其中最引人注目的，就是所謂“第二代諮詢”的產生。什麼是“第二代”？管理諮詢真到了非變革不可的地步嗎？新的諮詢模式又將帶來怎麼樣的變化呢……
最近，友泰諮詢組織了一次北京地區多家諮詢公司參加的HR諮詢師沙龍，約請大家專案回來談體會，席間各位專家反映最強烈的是，現在HR諮詢越來越難做了，很多諮詢公司專案都在延期，客戶要求必須跟蹤實施，而諮詢公司的運作模式和許多諮詢師的經驗難以保證切實落地。
客戶的現實需求與常規的HR諮詢模式產生了巨大的落差。
一、
內容需求：傳統HR諮詢一般遵循從診斷，到做組織與工作分析，再做崗位評價與薪酬、業績考核、招聘和培訓等模組，這是基於產品的服務，不是基於市場的服務，缺乏根據客戶的實際需要來分析、確定專案需求的模式。而現在的客戶很多是個性化的需求，也許要求作某一個或幾個模組，也許要求做某個特定人群的系統領域，個性化因素偏多。
原來，有的諮詢師做工作分析只做10-20個代表的崗位，崗位評價也只做部分代表崗位元的評價，至於具體到每個人，個人薪酬初始套入，各種人員薪酬升降的變化，工資總額如何測算，統統交給客戶在實施中自己解決，所以實施中存在種種問題。但是現在，客戶強烈要求必須做細緻深入，那些套路的專案建議書、報告和諮詢程式，已經無法吸引客戶，更談不上解決其實際問題。
二、
運作模式：經典的諮詢套路是老祖宗麥肯錫的模式，只管方案，不管實施和落地操作。眼下許多公司還停留在以前的風光裏：想方設法使得報告通過了，然後一走了之。現在，那種時代已經結束了。很多客戶甚至說，方案好做，報告資料到處都有，關鍵是落地實施難，需要諮詢顧問深度參與解決。而由於很多諮詢公司的運作程式和分配機制導致沒有人去關注客戶的實施和售後服務。有時候，客戶對方案的形成過程參與度很低，只是自己關門寫報告，開放的溝通、討論、徵求意見和培訓不夠，沒有為客戶有效培養實施人才。這種運作模式也給HR諮詢操作實施以及員工的接受程度留下了隱患。比如考核實施的時候，具體指標如何選取，權重如何把握，考核結果出來了如何處理異常情況，都需要諮詢師的深度參與。
三、
團隊成長：最近幾年，HR諮詢業務飛速增長，導致一些公司光抓業務，不抓隊伍建設和管理。以前，只要是MBA或者經濟管理類的碩士，就可以直接上項目，甚至很多老師帶著在讀學生做項目，也比較普遍。但是現在，客戶的學習速度遠遠高於這些新手，企業對管理的學習氛圍越來越好，機會越來越多，加上他們對HR管理實踐的深刻理解，這些學生型諮詢師已經遠遠不能適應客戶的要求了。而那些有一定規模的諮詢公司，沉澱下來經驗豐富的選手成為合夥人後，變成了“領導”，遠離項目一線，帶著他們的知識存量，滿天飛忙於講課，團隊成長嚴重斷層。總之，人才市場供給跟不上諮詢市場。
看到這些問題，猛然覺得有些突兀，但是，仔細考量，其實問題已然久已，所謂冰凍三尺非一日之寒，因為從HR諮詢開始萌芽和飛速發展的這些年來，諮詢師那些賴以吹噓的東西基本上都是"漂洋過海"來的。
回顧管理在中國的傳播和諮詢行業的發展可以看出，管理諮詢行業的發展遇到了“代際挑戰”，第一代諮詢師和新一代諮詢的交替和並行階段已經來臨。
以美國為代表的西方企業管理理論的起源，是典型的從原創性發展出來的，基本上從管理實踐中總結提煉而成的。而我們中國企業的管理，是在首先引進西方管理思想理論、工具方法中起步的，深刻地受到西方管理思想的滲透和衝擊，中西不是在同一跑線上的。在這一階段，我們的企業與管理工作者，都是在兜售翻譯過來的東西，甚至很多知名大學的某些教授都是如此，首先聽到或看到外國文獻中的某些新名詞、新概念，就開始迅速在中國廣泛販賣、忽悠。
當然，應該說，這個階段，這些學者們的大力引進、宣傳推廣，極大地推動了我國的管理學熱潮的興起，尤其是由於企業對管理知識需求的“井噴式旺盛”，帶動了HR諮詢、培訓和傳媒的迅速發展。
但是，企業HR管理實踐中遇到的問題層出不窮，遠遠比理論教科書上提到的課題更加複雜而嚴峻，這種挑戰性之大，恐怕是一般的HR學者和諮詢師都始料不及的，而這種變化速度更是讓依靠存量知識生存的第一代諮詢師感到震驚。
市場特點和企業對管理有效性的追求，決定了HR諮詢也許該升級換代了，第一代諮詢師領先優勢日漸衰微的時候，就是第二代諮詢師呼之欲出的時候。
以下對第一代諮詢師和第二代諮詢師作個簡要的比較。
第一代諮詢師團隊：
客戶群往往是第一次接觸諮詢的客戶，迷信光環或品牌，企業一般處於管理蠻荒階段，對管理概念性需求相對突出，需要管理啟蒙。人才特點是一般有大牌明星，個人色彩鮮明，往往有高校資源作為光環照耀，吸引業務。業務定位多數為綜合性管理諮詢，業務範圍廣，強烈追求規模。運作模式為麥肯錫模式，只管方案，不管實施。企業文化上是有精神領袖，個人英雄，老闆文化濃厚；價值導向上，因為他們多數是偶然進入諮詢行業的，利益訴求相對突出一些。從發展趨勢看，第一代諮詢師暫時還有領先優勢，但是市場特點決定其急需轉型。
第二代諮詢師團隊：
客戶群多數是瞭解諮詢，有過諮詢體驗，或第二次或第三次管理裝修的客戶，關注實施效果，這些企業基本上處於管理進階階段，迫切需要升級管理。人才特點是多年在實戰一線，操作經驗豐富，屬於非著名諮詢師，隱形冠軍類型的人才。業務定位上，他們往往聚焦於某個專業/行業方向，強調專業化，合理把握諮詢和研究的工作平衡，追求專案效果和品質精緻。運作上注重落地操作，長期跟蹤客戶參與實施。企業文化上由於個人之間綜合實力落差相對不太大，主觀和客觀上要求必須宣導誠信尊重、團隊和機制開放的文化。在價值訴求上，由於他們多數是因職業選擇而理性進入諮詢行業的，有對新興諮詢事業與商業利益追求的平衡感。從發展趨勢看，第二代諮詢師作為一支新軍，他們的橫空出世必將為HR諮詢行業探索新模式、新路子做出貢獻。
第二代諮詢師組成的團隊，他們的核心特點是多年在企業一線摸爬滾打，並將理論與管理實踐有效結合，業界稱譽為“從土裏爬出來的新一代諮詢師”，更加關注諮詢效果和實證研究。和業界第一代諮詢師相比，他們沒有輝煌的高校背景或耀眼的個體明星，更多是“體系專家”、“實施操盤手”；第一代諮詢師是“光環照耀下的個體戶”，發跡於中國企業的管理蠻荒時代，第二代諮詢師是“根植實踐的專家團隊”，崛起於中國企業戰略轉型、精細化管理和系統變革的新時代。
從市場看，諮詢師的標準化供給與企業個性化需求落差將為第二代諮詢師提供良好發展空間和機會。因為，市場認為，"草莽英雄"、"諮詢大師"的時代即將終結。企業管理的蠻荒時代基本結束。企業呼喚HR諮詢的有效性和原創性。企業呼喚HR諮詢的有效性，拒絕概念專家，更加拒絕程式化、花拳繡腿的套路。高端客戶在呼喚諮詢的專業性、原創性同時，那些經過多次諮詢的客戶更加迫切地呼喚諮詢的有效性、落地操作性，管理學界和諮詢業界急需體系專家。
不過，有諮詢人士卻認為，現在的企業需求和對諮詢的期望偏高，不合理。筆者以為，任何競爭性市場的發展趨勢、規律都是一樣的，企業證明自己存在價值的唯一理由就是為客戶創造價值，解決問題，諮詢公司也是企業，不存在"企業的諮詢要求偏高且不理性"一說。關鍵在於我們如何理解把握企業管理問題的本質，特別是把握系統思考和定點突破之間的平衡關係。
對於系統思考的理解，實踐中還存在一些分歧。有人認為必須系統性提出解決方案，考慮周全。但是筆者不敢苟同，儘管還沒有充分的理論研究可以證明，從企業HR實踐環境看確實難以實現。比如，高層想系統考慮問題，但是股東也許想短期分紅呢；企業文化、員工、產業環境、社會系統等多元化因素的差異要求導致沒有人能夠實現真正站在全局角度思考。當然，系統思考作為大家共同參照的理念和原則，還是非常有價值的，看用在哪里。而且，實施中沒有諮詢公司的後續服務，如何分步實施和規避實施風險，也成為難題。
儘管我們清楚，企業的諸多問題是系統的、高度關聯的，因而企業需要系統的解決方案。但是，在諮詢實踐中，我們看到，系統思考很重要，可企業的現實環境和條件往往不支援系統思考。比如中國眾多企業管理水準和員工的職業化還不足，公司歷史、員工素質和數量等這些“路徑依賴因素”都不是短期內就可以改變的，產業政策和競爭環境短期內也是重要的約束條件。
所以，我們認為，系統思考必須要與定點突破進行結合，抓住關鍵問題關鍵矛盾，提出針對性解決方案，而不是依靠套路，或者強調方案實施要以多少個假設前提為基礎，企業只能在現有的約束條件下，針對性來解決眼前的關鍵問題，進而才有時間和空間來逐步完善系統思考，及其所規劃的變革路徑。如果諮詢一味強調系統思考，企業有沒有機會活到完成系統思考的那一天？
消息來源:友泰諮詢 塗方根